Resilienz wird gelegentlich mit Vorsicht verwechselt.
Seit den Lieferkettenproblemen der Pandemie, dem Krieg in der Ukraine, neuen Handelskonflikten und den jüngsten Spannungen im Nahen Osten ist «Resilienz» eines der beliebtesten Wörter der Wirtschaft.
Manchmal bedeutet es allerdings nur:
Wir investieren weniger.
Das halte ich für eine gefährliche Verkürzung.
Das SECO hat am 17. September seine Schweizer Wachstumsprognose für 2026 deutlich von 0,9 auf 1,7 Prozent erhöht. Das BIP wuchs im zweiten Quartal kräftig. Gleichzeitig weist die Expertengruppe ausdrücklich darauf hin, dass der Iran-Konflikt, hohe Energiepreise und die anhaltende handelspolitische Unsicherheit erhebliche Risiken bleiben.
Das beschreibt ziemlich gut, was Unternehmensführung heute bedeutet.
Es läuft besser.
Und bleibt unsicher.
Ein Unternehmen kann auf diese Situation mit Investitionsstopp reagieren.
Nur entsteht daraus nicht automatisch Resilienz.
Ein Betrieb mit veralteten Anlagen, schwacher Liquidität und fehlender Kapazität ist nicht robuster, nur weil er wenig investiert hat.
Resilienz bedeutet für mich etwas anderes.
Handlungsfähigkeit.
Ein Unternehmen muss investieren können, wenn sich eine Chance ergibt.
Kapazität anpassen können, wenn ein Markt wegbricht.
Technologie erneuern können, wenn Produktivität nachlässt.
Und einen Schock verkraften können, ohne sofort sämtliche strategischen Projekte einzustellen.
Dazu braucht es finanzielle Beweglichkeit.
Die Finanzierungsform wird damit Teil der Resilienzstrategie.
Nicht jede Maschine muss zwingend bar bezahlt werden.
Nicht jede Laufzeit muss maximal lang sein.
Nicht jedes Asset muss dauerhaft ins Eigentum.
Leasing kann in bestimmten Fällen helfen, Investition und Kapitalbindung voneinander zu trennen. Entscheidend sind Vertrag, Laufzeit und wirtschaftlicher Nutzen.
Resilienz ist deshalb nicht die Fähigkeit, Krisen vorherzusagen.
Sie ist die Fähigkeit, Entscheidungen treffen zu können, nachdem etwas eingetreten ist, das niemand vorhergesehen hat.