Nachhaltigkeit muss für Schweizer KMU kein Investitionsschock sein.
ESG leidet unter einem Kommunikationsproblem.
Der Begriff klingt nach Berichten, Regulierung, Beratern und neuen Pflichten.
Für einen mittelständischen Produktionsbetrieb ist Nachhaltigkeit aber häufig sehr viel konkreter.
Wie viel Strom verbraucht die Maschine?
Wie viel Treibstoff benötigt das Fahrzeug?
Wie oft muss eine Anlage gewartet werden?
Wie lange kann die Hardware sinnvoll genutzt werden?
Das Bundesamt für Energie weist seit Jahren darauf hin, dass in Schweizer Unternehmen weiterhin wirtschaftliche Energieeffizienzpotenziale bestehen. Es nennt Produktionsprozesse, Maschinen und technische Anlagen ausdrücklich als Ansatzpunkte und sieht höhere Energieeffizienz auch als Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit.
Gleichzeitig wächst der Druck ausserhalb der eigentlichen Regulierung.
KPMG beschreibt, dass Schweizer KMU zunehmend strukturierte Nachhaltigkeitsinformationen bereitstellen müssen. Die Anfragen kommen von Grosskunden, Banken, Geschäftspartnern und Anlegern. Damit entwickelt sich ESG-Berichterstattung teilweise zur Markterwartung, auch wenn ein KMU rechtlich nicht direkt berichtspflichtig ist.
Das verändert die Investitionslogik.
Ein Bauunternehmen muss nicht morgen seine gesamte Flotte und alle Baumaschinen ersetzen.
Es kann beim nächsten Ersatzentscheid beginnen.
Welche Alternative verbraucht weniger?
Welche liefert bessere Daten?
Welche verursacht über die Nutzungsdauer tiefere Betriebskosten?
Welche verbessert vielleicht zugleich die Position bei einer Ausschreibung?
Finanzierung kann diese Etappierung unterstützen.
Gerade wenn eine effizientere Variante höhere Anschaffungskosten hat, lohnt es sich, Investitions- und Betriebskosten über denselben Zeitraum zu betrachten.
Vielleicht braucht der Schweizer Mittelstand deshalb weniger ESG-Grossprogramme.
Und mehr Investitionsentscheide, bei denen Ökologie und Ökonomie endlich in derselben Excel-Tabelle stehen.
Kategorie: Investitionen
Der starke Franken ist vielleicht das älteste Produktivitätsprogramm der Schweizer Wirtschaft.
Er kommt ohne Förderantrag.
Ohne Projektleitung.
Und ohne Rücksicht auf das Jahresbudget.
In einer aktuellen Deloitte-Befragung nennen 68 Prozent der Schweizer CFOs den starken Franken als Belastung für die Margen. Personalkosten folgen mit 58 Prozent, Energie- und Rohstoffpreise mit 51 Prozent.
Auch Swissmem nennt für die Schweizer Tech-Industrie den starken Franken, US-Zölle und schwache Exportmärkte als wesentliche Herausforderungen des laufenden Jahres.
Ein exportorientiertes KMU hat darauf nur begrenzten Einfluss.
Es kann den Franken nicht schwächen.
Es kann einen US-Zoll nicht abschaffen.
Und es kann den Weltmarktpreis nicht diktieren.
Was es beeinflussen kann, ist seine eigene Produktivität.
Wie viele Arbeitsstunden stecken in einer Einheit?
Wie viel Energie?
Wie viel Ausschuss?
Wie viel Stillstand?
Wie viel Administration?
Genau deshalb sind Investitionen in Automatisierung und moderne Anlagen kein Luxus in guten Zeiten.
Sie können eine Antwort auf strukturellen Margendruck sein.
Natürlich muss jede Investition gerechnet werden.
Aber der Referenzwert sollte nicht nur der Kaufpreis sein.
Sondern auch die Kosten des bestehenden Prozesses.
Schweizer Unternehmen werden international selten über die tiefsten Löhne gewinnen.
Sie gewinnen über Qualität, Innovation und Produktivität.
Der starke Franken macht diese Wahrheit nur sichtbarer.
Die Laufzeit ist die unterschätzteste Zahl einer Investition.
Wenn Unternehmen investieren, diskutieren sie intensiv über Preise.
Sie vergleichen Zinssätze.
Sie verhandeln Spezifikationen.
Die Laufzeit erscheint häufig erst in der Finanzierungsrechnung.
Möglichst lang bedeutet tiefere Rate.
Das klingt vernünftig.
Bis sich der Markt schneller verändert als der Vertrag.
Schweizer Exporteure erleben genau das gerade sehr konkret.
Seit dem 24. Juli 2026 gelten bei zahlreichen Waren aus der Schweiz für die Einfuhr in die USA Gesamtzölle von bis zu 12,5 Prozent. Gleichzeitig bestehen sektorielle Sonderregelungen, unter anderem für Metalle und Pharmazeutika. Die Schweiz und die USA verhandeln weiterhin über ein Handelsabkommen.
Bereits im ersten Quartal 2026 waren die Schweizer Exporte saisonbereinigt um 4,2 Prozent gefallen. Besonders stark ging der Handel mit Nordamerika zurück.
Für ein exportorientiertes KMU ist die Konsequenz nicht, keine Investitionen mehr zu tätigen.
Die Konsequenz ist, deren Struktur ernster zu nehmen.
Angenommen, ein Zulieferer erhält einen grossen Auftrag und benötigt zusätzliche Produktionskapazität.
Dann sollte er vier Dinge miteinander vergleichen:
Die erwartete Auftragsdauer.
Die technische Nutzungsdauer.
Die wirtschaftliche Bindungsdauer.
Und das Szenario nach Ende des Auftrags.
Wenn die zusätzliche Kapazität acht Jahre finanziert wird, der Auftrag aber nach drei Jahren überprüft wird, besteht eine strukturelle Differenz.
Vielleicht ist sie vertretbar.
Vielleicht nicht.
Nur sollte sie bewusst sein.
Leasing kann in solchen Fällen die Möglichkeit eröffnen, wirtschaftliche Nutzungszyklen und Finanzierung stärker aufeinander abzustimmen.
Nicht jede kurze Laufzeit ist sinnvoll.
Aber die längste Laufzeit ist eben auch nicht automatisch optimal.
Eine Finanzierung ist letztlich eine Wette auf die Zukunft.
Die Laufzeit bestimmt, wie lange diese Wette läuft.
Diversifikation ist eines dieser Wörter, denen fast jeder zustimmt. Bis die Rechnung kommt.
Wenn ein Exportmarkt schwieriger wird, lautet die Empfehlung schnell:
Neue Märkte erschliessen.
Richtig.
Nur entstehen diese Märkte nicht kostenlos.
Die Ausgangslage für Schweizer Exporteure ist aktuell anspruchsvoll.
Im ersten Quartal 2026 sanken die Schweizer Exporte saisonbereinigt um 4,2 Prozent auf CHF 66,9 Milliarden. Die Ausfuhren nach Nordamerika gingen deutlich zurück. Die Exporte in die USA lagen 15,6 Prozent unter dem Vorquartal.
Seit 24. Juli gelten zudem bei zahlreichen Schweizer Waren neue US-Zölle.
Damit wird Diversifikation vernünftig.
Aber sie benötigt Kapital.
Ein neuer Markt kann andere Zertifizierungen verlangen.
Andere Produkte.
Andere Verpackungen.
Neue Logistik.
Lagerbestände.
Vertrieb.
Servicekapazitäten.
Vielleicht zusätzliche Maschinen.
Deshalb ist Marktdiversifikation auch eine Frage der Bilanz.
Ein Unternehmen, das sämtliche verfügbare Liquidität langfristig in Assets gebunden hat, besitzt weniger strategischen Spielraum.
Das heisst nicht, dass Eigentum falsch wäre.
Es heisst nur, dass Kapitalbindung einen Preis hat, der manchmal erst sichtbar wird, wenn sich eine neue Chance oder ein neuer Zwang ergibt.
Diversifikation kostet Geld.
Aber Konzentration kostet ebenfalls.
Nur zu einem Zeitpunkt, den man vorher nicht kennt.
Resilienz wird gelegentlich mit Vorsicht verwechselt.
Seit den Lieferkettenproblemen der Pandemie, dem Krieg in der Ukraine, neuen Handelskonflikten und den jüngsten Spannungen im Nahen Osten ist «Resilienz» eines der beliebtesten Wörter der Wirtschaft.
Manchmal bedeutet es allerdings nur:
Wir investieren weniger.
Das halte ich für eine gefährliche Verkürzung.
Das SECO hat am 17. September seine Schweizer Wachstumsprognose für 2026 deutlich von 0,9 auf 1,7 Prozent erhöht. Das BIP wuchs im zweiten Quartal kräftig. Gleichzeitig weist die Expertengruppe ausdrücklich darauf hin, dass der Iran-Konflikt, hohe Energiepreise und die anhaltende handelspolitische Unsicherheit erhebliche Risiken bleiben.
Das beschreibt ziemlich gut, was Unternehmensführung heute bedeutet.
Es läuft besser.
Und bleibt unsicher.
Ein Unternehmen kann auf diese Situation mit Investitionsstopp reagieren.
Nur entsteht daraus nicht automatisch Resilienz.
Ein Betrieb mit veralteten Anlagen, schwacher Liquidität und fehlender Kapazität ist nicht robuster, nur weil er wenig investiert hat.
Resilienz bedeutet für mich etwas anderes.
Handlungsfähigkeit.
Ein Unternehmen muss investieren können, wenn sich eine Chance ergibt.
Kapazität anpassen können, wenn ein Markt wegbricht.
Technologie erneuern können, wenn Produktivität nachlässt.
Und einen Schock verkraften können, ohne sofort sämtliche strategischen Projekte einzustellen.
Dazu braucht es finanzielle Beweglichkeit.
Die Finanzierungsform wird damit Teil der Resilienzstrategie.
Nicht jede Maschine muss zwingend bar bezahlt werden.
Nicht jede Laufzeit muss maximal lang sein.
Nicht jedes Asset muss dauerhaft ins Eigentum.
Leasing kann in bestimmten Fällen helfen, Investition und Kapitalbindung voneinander zu trennen. Entscheidend sind Vertrag, Laufzeit und wirtschaftlicher Nutzen.
Resilienz ist deshalb nicht die Fähigkeit, Krisen vorherzusagen.
Sie ist die Fähigkeit, Entscheidungen treffen zu können, nachdem etwas eingetreten ist, das niemand vorhergesehen hat.
Ein Standort kann im regionalen Vergleich gut dastehen und trotzdem unter Druck geraten.
McKinsey und Swiss AmCham halten in «Climbing higher» fest, dass rund 80 Prozent der interviewten CEOs die Schweiz mit globalen Standorten vergleichen. Die Gesprächspartner repräsentieren vor allem die Perspektive international tätiger Unternehmen.
Ich halte diesen Befund auch für Schweizer KMU für relevant. Der richtige Massstab ergibt sich aus der Entscheidung des Kunden. Welche Qualität kann er anderswo beziehen? Wie schnell wird geliefert? Wie zuverlässig werden Probleme gelöst?
Wer diese Fragen nur anhand vertrauter Wettbewerber beantwortet, macht sich das Urteil möglicherweise zu leicht.
Dasselbe gilt für Investitionen. Eine neue Anlage sollte daran gemessen werden, ob sie unsere Position im tatsächlichen Wettbewerb verbessert. Ein Fortschritt gegenüber dem eigenen Maschinenpark reicht als Begründung noch nicht aus.
Standortstärke entsteht aus vielen solchen Entscheidungen. Und aus dem Mut, einen Vergleich zu wählen, bei dem wir noch etwas lernen können.
Eigentum ist kein Wert an sich. Liquidität dagegen schafft Optionen.
«Uns gehört das.»
Für viele Schweizer Unternehmerfamilien ist dieser Satz fast ein Synonym für Solidität.
Das hat gute Gründe.
Aber vielleicht sollten wir Eigentum wieder etwas nüchterner betrachten.
Eine Maschine kann produktiv sein. Ein Fahrzeug kann produktiv sein. Das Kapital, das in beiden steckt, hat allerdings eine Opportunitätskostenfrage.
Wo könnte derselbe Franken sonst arbeiten?
Im Lager?
In der Digitalisierung?
Bei der Expansion?
In einem neuen Vertriebsmitarbeiter?
Oder als Liquiditätspuffer für den nächsten unerwarteten Auftrag?
Die Ausgangslage ist dabei differenzierter, als gelegentlich behauptet wird. Die SNB sieht aktuell keine generelle Schweizer Kreditklemme. Die ausstehenden Kredite nehmen weiter zu. Gleichzeitig verfügen die Banken gemäss Finanzstabilitätsbericht 2026 über hohe Kreditvergabekapazitäten, wobei es zwischen Instituten deutliche Unterschiede gibt.
Das ist wichtig.
Denn damit wird Leasing nicht zum Instrument für Unternehmen, die «keinen Kredit bekommen».
Die strategisch interessantere Frage lautet:
Welche Assets wollen wir besitzen und für welche genügt uns ihre produktive Nutzung?
Ein Serviceunternehmen kann seine Flotte kaufen und Kapital langfristig binden.
Oder es finanziert die Fahrzeuge über ihre Nutzungsdauer und hält Mittel für Betrieb, Personal und Wachstum verfügbar.
Das eine ist nicht grundsätzlich richtiger als das andere.
Aber beide Varianten sollten gerechnet werden.
Nicht nur mit Blick auf den Zinssatz.
Sondern mit Blick darauf, was das freigesetzte Kapital im Unternehmen bewirken kann.
Kapitalallokation gehört zu den wichtigsten Aufgaben einer Unternehmensleitung.
Warum behandeln wir sie bei Maschinen und Fahrzeugen dann so häufig wie eine Beschaffungsfrage?
Nichtstun ist auch eine Investitionsentscheidung. Nur ohne Investitionsantrag.
«Wir warten noch.»
Es ist vermutlich einer der vernünftigsten Sätze, die man 2026 in einer Schweizer Geschäftsleitung sagen kann.
Und einer der gefährlichsten.
Die Gründe für Vorsicht sind real. Das SECO hat seine Wachstumsprognose für 2026 gerade auf 1,7 Prozent erhöht. Gleichzeitig warnt der Bund weiterhin vor geopolitischen Konflikten, hohen Energiepreisen und handelspolitischer Unsicherheit.
Interessant ist deshalb die KOF-Investitionsumfrage. Schweizer Unternehmen planen für 2026 nominal 10,2 Prozent mehr Investitionen als 2025. Bei den Ausrüstungen beträgt das erwartete Plus 7 Prozent. 85 Prozent der investierenden Unternehmen wollen bestehende Anlagen ersetzen. Gleichzeitig liegt die Realisierungssicherheit unter ihrem langfristigen Durchschnitt. In der Industrie ist die Unsicherheit sogar so hoch wie seit 2020 nicht mehr.
Das ist kein Widerspruch.
Es ist wahrscheinlich die neue Normalität.
Unternehmen müssen investieren, obwohl sie weniger Sicherheit über die Zukunft haben.
Der Fehler besteht deshalb darin, Investieren als aktive Risikoposition und Abwarten als neutrale Position zu betrachten.
Eine ältere Anlage belastet vielleicht weiterhin das Wartungsbudget. Sie verbraucht Energie. Sie begrenzt Kapazität. Vielleicht erzeugt sie mehr Ausschuss oder benötigt mehr manuelle Arbeit.
Diese Kosten stehen nur selten gemeinsam in einem Investitionsantrag.
Darum würde ich bei einer verschobenen Investition immer eine zweite Rechnung verlangen.
Nicht nur: Was kostet die neue Maschine?
Sondern auch: Was kostet uns die bestehende Maschine, wenn wir sie weitere 24 Monate betreiben?
Und wenn der Kapitaleinsatz das Hindernis ist, sollte man nicht automatisch die Investition verschieben.
Man kann auch ihre Finanzierung verändern.
Unsicherheit verlangt nicht zwingend weniger Investitionen.
Sie verlangt bessere.