La phase la plus risquée d’une acquisition commence après la signature.
Dans les processus de succession, on discute intensivement et à juste titre de l’évaluation, de la structure, de la fiscalité et des garanties, car les montants sont importants. Ce qui est régulièrement négligé, ce sont les 24 premiers mois après la réalisation.
C’est précisément à ce moment que trois charges se rejoignent. Premièrement, le financement de l’acquisition immobilise des flux de trésorerie et mobilise des garanties. Deuxièmement, un retard d’investissement s’est accumulé parce que le vendeur n’y a, de manière compréhensible, plus remédié durant les dernières années : personne ne modernise juste avant une vente lorsque le bénéfice revient à l’acheteur. Troisièmement, une nouvelle direction prend ses marques pendant que les collaborateurs, les clients et les fournisseurs évaluent la situation et que certains reconsidèrent leurs choix.
Durant cette phase, les décisions reportées arrivent toutes ensemble : machines en fin de vie, flotte vieillissante, systèmes informatiques sans support et intégration d’un deuxième site. Si elles doivent être financées par la même ligne de crédit que le prix d’achat, le nouveau propriétaire doit rapidement choisir entre renoncer à investir et tendre les liquidités. Les deux options constituent un mauvais départ, précisément au moment où il devrait démontrer sa capacité d’agir.
La Suisse fait face à un nombre important de successions à venir, dont beaucoup concernent des entreprises disposant d’immobilisations substantielles. [Source : étude actuelle sur les successions, par exemple Bisnode/Dun & Bradstreet ou l’étude de Credit Suisse] Ce n’est pas un sujet de niche, mais un défi structurel pour les prochaines années.
Le principe pratique est le suivant : la planification des investissements des deux premières années doit faire partie de la due diligence, et non de la période qui suit. Le financement de ces investissements doit être considéré séparément du financement de la transaction. Un financement fondé sur les actifs n’alourdit pas davantage la structure d’acquisition, car il s’aligne sur l’objet et son utilisation.
Cela change aussi la négociation. Celui qui a chiffré le besoin d’investissement peut discuter du prix d’achat avec des chiffres plutôt qu’avec des impressions.
Un successeur reprend une entreprise et prend en leasing de nouvelles installations sans solliciter davantage le financement de l’acquisition.
À tous ceux qui évaluent actuellement une entreprise : avez-vous chiffré le retard d’investissement ou seulement le prix d’achat ?