Vous n’êtes pas soumis à l’obligation de publier un rapport. Votre principal client, lui, l’est.
De nombreuses entreprises de taille moyenne se rassurent avec un argument formel parfaitement correct : non cotées, en dessous des seuils, donc non concernées. Juridiquement, c’est souvent vrai. Sur le plan opérationnel, c’est un raccourci dangereux.
Dans une économie fondée sur la division du travail, la réglementation n’agit pas uniquement là où elle s’applique directement. Elle touche les grandes entreprises et toutes les autres par la chaîne d’approvisionnement. Un groupe qui doit publier des données sur les émissions, l’énergie et sa chaîne d’approvisionnement ne peut pas les inventer. Il les demande à ses fournisseurs et documente qui les a fournies ou non. [Source : état de la réglementation suisse sur le reporting climatique et effets des règles européennes sur les PME]
Une règle qui ne s’applique pas à vous devient ainsi une ligne dans le prochain formulaire d’appel d’offres. Ce n’est alors plus une question de positionnement, mais de capacité à fournir. Celui qui ne peut pas transmettre les données est écarté de la présélection avant que le prix ou la qualité ne soient discutés. C’est la manière la plus silencieuse de perdre un client : on ne sait même pas que l’on était en lice.
L’horizon temporel est décisif et régulièrement sous-estimé. Une machine achetée aujourd’hui sera encore dans l’atelier dans huit ans et produira alors précisément les chiffres que vous devrez publier. Un véhicule commandé aujourd’hui influencera le bilan de la flotte jusque dans les années 2030. Les décisions d’investissement sont donc toujours aussi des décisions de reporting, même si cela ne devient visible que plus tard.
La conclusion pratique est que l’ESG et la planification des liquidités doivent faire partie de la même discussion. Lorsqu’on les sépare, l’argument à long terme perd régulièrement face à celui du court terme. Lorsqu’on les considère ensemble, il apparaît souvent que l’option plus durable n’est pas plus chère sur sa durée d’utilisation, mais qu’elle doit être financée autrement.
Un fournisseur investit par leasing dans une production économe en énergie parce qu’un grand client exige des données sur le CO₂. L’investissement se justifie à la fois par les économies d’énergie, la sécurisation des commandes et la capacité de reporting.
Un client vous a-t-il déjà demandé de telles données, et combien de temps avez-vous mis à répondre ?
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Dans les PME, la durabilité échoue rarement par manque de conviction. Elle échoue à cause du calendrier.
La plupart des entrepreneuses et entrepreneurs avec lesquels je discute n’ont aucun problème de principe avec la durabilité. Leur problème est que la facture arrive immédiatement, tandis que le bénéfice se répartit sur plusieurs années, à un moment où chaque franc est déjà compté deux fois.
Il en résulte un réflexe fréquent : l’ESG devient un programme, avec stratégie, atelier, feuille de route, accompagnement externe et budget à demander un jour. Puis il est reporté, car un programme paraît toujours plus coûteux qu’une décision individuelle. Ce n’est pas un refus, mais une logique budgétaire.
La voie pragmatique suit exactement le chemin inverse. Dans les entreprises de taille moyenne, la durabilité ne se construit pas dans un document stratégique, mais dans les achats : la prochaine machine, le prochain véhicule, la prochaine installation technique du bâtiment ou le prochain renouvellement informatique. Chacune de ces décisions devra être prise de toute façon. La vraie question n’est pas de savoir s’il faut décider, mais selon quels critères.
Le calcul change lui aussi. Une installation à haute efficacité énergétique n’est pas une dépense supplémentaire destinée au rapport. C’est un investissement qui se retrouve dans les budgets d’énergie et d’entretien. L’effet ESG devient alors le sous-produit d’une décision économique, ce qui le rend d’autant plus solide.
La pression ne vient d’ailleurs pas principalement du législateur, mais de la chaîne de valeur : banques, grands clients et appels d’offres qui exigent des données sur les émissions. [Source : enquête KPMG ou PwC sur les exigences ESG applicables aux PME suisses] Une entreprise incapable de les fournir perd des commandes avant même que le prix soit discuté.
Le mode de financement détermine si cette voie est praticable. Si chaque solution plus durable doit être payée comptant comme un surcoût, l’achat le moins cher l’emporte souvent. Si elle est répartie sur des mensualités prévisibles, elle est comparée aux économies d’exploitation, et le résultat est souvent différent.
Une entreprise de construction prend en leasing des machines moins polluantes et améliore à la fois ses coûts d’exploitation et ses chances dans les appels d’offres. Pas de programme. Une décision d’achat.
Question provocante : les PME ont-elles vraiment besoin d’une stratégie ESG ou simplement de meilleurs critères d’achat ?
Le franc fort est peut-être le plus ancien programme de productivité de l’économie suisse.
Il ne nécessite ni demande de subvention, ni direction de projet, ni égard pour le budget annuel.
Dans une récente enquête de Deloitte, 68 % des CFO suisses citent le franc fort comme une pression sur les marges. Les coûts de personnel suivent avec 58 %, puis l’énergie et les matières premières avec 51 %. Portail PME
Swissmem identifie également le franc fort, les droits de douane américains et la faiblesse des marchés d’exportation comme des défis majeurs de l’année. Swissmem
Une PME exportatrice n’a qu’une influence limitée sur ces facteurs. Elle ne peut affaiblir le franc, supprimer un droit de douane américain ou dicter les prix mondiaux.
Elle peut agir sur sa productivité. Combien d’heures de travail, d’énergie, de rebuts, d’arrêts et d’administration se cachent derrière chaque unité ?
Les investissements dans l’automatisation et les installations modernes ne sont donc pas un luxe réservé aux bonnes années. Ils peuvent répondre à une pression structurelle sur les marges.
Chaque investissement doit évidemment être calculé. Mais la référence ne devrait pas être uniquement le prix d’achat. Elle doit inclure le coût du processus existant.
Les entreprises suisses gagneront rarement à l’international par les salaires les plus bas. Elles gagnent par la qualité, l’innovation et la productivité.
Le franc fort ne fait que rendre cette réalité plus visible.
La durée est la variable la plus sous-estimée d’une décision d’investissement.
On négocie les prix, discute les taux d’intérêt et conteste les spécifications pendant des semaines. La durée est simplement inscrite. Généralement aussi longue que possible, car cela réduit la mensualité et facilite l’approbation de la demande.
Pour les PME suisses actives à l’étranger, c’est une mauvaise optimisation. Lorsque des décisions de politique commerciale peuvent modifier les calculs en quelques semaines et obliger à réévaluer les marchés, un horizon de planification de dix ans n’est pas un plan. C’est une hypothèse déguisée en prévision. [Source : situation actuelle en matière de douanes et de commerce pour les exportateurs suisses, SECO ou Swissmem]
La durée détermine un facteur qui n’apparaît dans aucune demande d’investissement : la rapidité avec laquelle une entreprise peut adapter sa capacité à l’évolution du marché. Elle constitue donc une variable stratégique et non un simple paramètre financier. Il en va de même pour les valeurs résiduelles et les dates de restitution. Elles déterminent le coût réel d’une erreur d’appréciation et indiquent si elle peut encore être corrigée.
La conséquence est dérangeante : la mensualité la plus basse n’est pas nécessairement la meilleure solution. Une durée plus courte coûte davantage par mois, mais peut s’avérer nettement moins chère rétrospectivement parce qu’elle a permis une adaptation. Les PME n’intègrent pratiquement jamais la valeur de ces options dans leurs calculs. Le secteur financier ne fait presque rien d’autre.
Cela conduit à un autre dialogue avec le partenaire financier. Non pas : quelle est la mensualité la plus basse sur huit ans ? Mais : quelle durée correspond au cycle de cette commande, de ce marché et de cette technologie ? Et que se passe-t-il si la commande n’est pas renouvelée après trois ans ?
Ceux qui posent ces questions avant la signature négocient la structure. Ceux qui les posent après négocient la limitation des dommages.
Un sous-traitant prend en leasing une capacité de production supplémentaire pour une grande commande à durée limitée, au lieu d’immobiliser durablement du capital dans une surcapacité. Lorsque la commande prend fin, l’engagement prend fin lui aussi. Ce n’est pas une astuce financière, mais la traduction contractuelle de la réalité économique.
Une question à tous ceux qui exportent : pendant combien de temps êtes-vous actuellement engagés, et était-ce une décision consciente ou le résultat d’une optimisation de la mensualité ?
La diversification fait partie de ces mots auxquels presque tout le monde adhère jusqu’à l’arrivée de la facture.
Lorsqu’un marché d’exportation se complique, la recommandation arrive vite : ouvrir de nouveaux marchés. Elle est juste, mais ces marchés ne sont pas gratuits.
La situation actuelle est exigeante pour les exportateurs suisses. Au premier trimestre 2026, les exportations ont reculé de 4,2 % en données corrigées des variations saisonnières, à CHF 66,9 milliards. Les ventes vers l’Amérique du Nord ont fortement baissé. Les exportations vers les États-Unis étaient inférieures de 15,6 % à celles du trimestre précédent. Portail PME
Depuis le 24 juillet, de nouveaux droits de douane américains concernent de nombreux produits suisses. SECO
La diversification est donc raisonnable. Elle nécessite aussi du capital.
Un nouveau marché peut imposer d’autres certifications, produits, emballages, solutions logistiques, stocks, forces de vente, services et même des machines supplémentaires.
La diversification devient une question de bilan. Une entreprise qui a immobilisé toutes ses liquidités dans des actifs de longue durée dispose de moins de marge stratégique.
Cela ne signifie pas que la propriété est mauvaise. Cela signifie que l’immobilisation du capital a un prix, parfois visible seulement lorsqu’une occasion ou une contrainte apparaît.
La diversification coûte de l’argent. La concentration aussi, mais à un moment que personne ne peut prévoir.
La résilience est devenue synonyme d’immobilisme. Ce malentendu a des conséquences coûteuses.
Depuis quelques années, de nombreuses entreprises considèrent comme solide celui qui ne prend plus de risques importants : investissements reportés, projets suspendus, capitaux conservés et planification des effectifs gelée. Cela paraît responsable et est rarement remis en question par les conseils d’administration, car la prudence l’emporte toujours sur le plan rhétorique.
Mais c’est de la rigidité, pas de la résilience. Une entreprise qui ne peut répondre à un choc qu’en attendant n’est pas résistante. Elle est bloquée et ne s’en aperçoit parfois que lorsqu’un concurrent s’est montré plus agile.
Le terme vient de la science des matériaux. Il ne désigne pas la dureté, mais la capacité à se déformer puis à retrouver sa forme initiale. Les matériaux durs se cassent. C’est une meilleure métaphore de la gestion d’entreprise que nous aimerions l’admettre.
La résilience consiste donc à rester capable d’agir, même si l’on ignore ce que réservent les trois prochaines années. Une entreprise qui ne peut prévoir les droits de douane, les risques liés aux chaînes d’approvisionnement, les prix de l’énergie et la réglementation n’a pas besoin de meilleures prévisions. Elle a besoin de décisions qui peuvent être corrigées sans mettre l’exploitation en danger.
C’est avant tout une question de durée d’engagement, non de courage. Une installation utilisée pendant une durée définie, puis remplacée, prolongée ou restituée en connaissance de cause, offre une sécurité de planification dans les deux sens. Une installation achetée immobilise du capital et fixe en même temps le choix technologique pour une décennie que personne ne connaît.
L’objection est fondée : la flexibilité n’est pas gratuite. Des durées plus courtes et des options de restitution ont un prix. Il faut toutefois définir à quoi on le compare. Dans un monde stable, il est trop élevé. Dans un monde où des décisions douanières bouleversent des calculs en quelques semaines, il constitue une prime d’assurance. [Source : évaluation actuelle des obstacles au commerce pour les exportateurs suisses, par exemple du SECO ou d’economiesuisse]
Une PME exportatrice modernise ses équipements d’emballage et de stockage sans alourdir son bilan pendant des années. Elle investit tout en restant agile.
Une question sincère : votre prudence actuelle est-elle de la résilience ou simplement un report bien argumenté ?
Une place économique peut bien se situer dans une comparaison régionale et subir malgré tout une pression croissante.
Dans « Climbing higher », McKinsey et la Swiss AmCham relèvent qu’environ 80 % des CEO interrogés comparent la Suisse à des sites mondiaux. Les personnes interrogées représentent avant tout le point de vue d’entreprises actives à l’international.
Je considère ce constat pertinent pour les PME suisses également. Le bon étalon découle de la décision du client. Quelle qualité peut-il obtenir ailleurs ? Dans quels délais est-il livré ? Avec quelle fiabilité les problèmes sont-ils résolus ?
Répondre à ces questions uniquement en regardant des concurrents familiers, c’est peut-être se juger trop facilement.
Il en va de même pour les investissements. Une nouvelle installation devrait être jugée sur sa capacité à améliorer notre position dans la concurrence réelle. Un progrès par rapport à notre propre parc de machines ne suffit pas encore à la justifier.
La force d’une place économique naît de nombreuses décisions de ce type. Et du courage de choisir une comparaison dont nous avons encore quelque chose à apprendre.
La propriété n’est pas une valeur en soi. C’est du capital immobilisé qui exige d’être respecté.
Dans de nombreuses PME suisses, l’expression « cela nous appartient » reste synonyme de solidité. C’est historiquement compréhensible et émotionnellement explicable. Mais du point de vue économique, cela devient de plus en plus coûteux.
Chaque franc immobilisé dans une machine est un franc qui ne finance ni les stocks, ni la vente, ni la numérisation, ni l’augmentation de salaire qui permet de retenir un spécialiste dans l’entreprise.
Dans un contexte où les banques examinent les dossiers de manière plus sélective, accordent davantage de poids aux garanties et prennent plus de temps pour rendre leurs décisions de crédit, le rôle de la liquidité évolue fondamentalement. [Source : enquête actuelle sur l’octroi de crédits aux PME, par exemple de la BNS ou le Baromètre des PME] Elle n’est plus seulement un confort, mais une réserve stratégique.
Une entreprise qui dispose de liquidités peut accepter une commande importante à court terme, réorganiser une chaîne d’approvisionnement, absorber la hausse de prix d’un fournisseur ou acquérir un concurrent. Celle qui a immobilisé ses liquidités dans ses actifs peut devoir y renoncer, même si son bilan paraît solide.
C’est précisément le point dérangeant de ce débat : un bilan solide et la capacité opérationnelle d’agir ne sont pas la même chose. Nous mesurons soigneusement le premier et presque jamais la seconde.
L’objection est connue et doit être prise au sérieux : sur l’ensemble de la durée, l’utilisation coûte souvent plus cher que la propriété. C’est vrai si l’on considère uniquement l’achat. Le calcul change dès que l’on intègre l’utilisation du capital libéré et le coût d’une commande manquée. Il change encore pour les actifs dont on n’a besoin que pendant une génération technologique.
La question décisive n’est donc pas idéologique, mais opérationnelle : pour quels actifs la propriété nous rapporte-t-elle quelque chose, et pour lesquels ne payons-nous que pour un sentiment de sécurité ?
Une entreprise artisanale prend ses véhicules de service en leasing et conserve des fonds pour les pièces de rechange, les salaires et les projets clients à court terme. Ce n’est pas une idéologie. C’est de l’allocation de capital.
Quelle part de vos fonds propres se trouve actuellement dans l’atelier sans travailler ?
Ne rien faire est aussi une décision d’investissement. Mais sans rendement.
Une phrase revient particulièrement souvent dans les réunions cette année : « Nous allons encore attendre. » Elle paraît prudente. Le plus souvent, elle traduit un pari tacite : celui que l’incertitude est un état passager et non la température de fonctionnement de la prochaine décennie.
Les raisons sont réelles. Les prévisions de croissance sont revues à la baisse, l’évolution des taux d’intérêt reste difficile à anticiper, et les droits de douane ainsi que la politique commerciale peuvent bouleverser les calculs du jour au lendemain. [Source : prévision actuelle du KOF ou du SECO]
Mais la facture de l’attente ne figure dans aucune demande d’investissement. Elle apparaît ailleurs : dans des budgets d’entretien qui augmentent un peu chaque année, dans le coût de l’électricité par pièce produite, dans des taux de rebut que plus personne ne remet en question parce qu’ils sont associés à la machine, dans des heures d’arrêt considérées comme « normales », et dans des commandes pour lesquelles aucune offre n’est établie faute de capacité.
Ces coûts présentent une caractéristique désagréable : ils sont diffus. Une demande d’investissement à six chiffres est examinée, remise en question et reportée. Le même montant, réparti sur quatre ans entre réparations, pertes d’énergie et marges contributives non réalisées, ne fait jamais l’objet d’une réunion.
L’erreur de raisonnement est plus profonde. Nous considérons l’investissement comme un risque et l’attente comme une position neutre. Elle ne l’est pas. Attendre est une position qui a un coût, simplement comptabilisé plus tard, sous d’autres numéros de compte.
Cela ne signifie pas que tout investissement est judicieux aujourd’hui. L’objection à un investissement majeur est souvent fondée. Mais l’alternative à « tout renouveler » n’est pas « ne rien faire ». Elle consiste à investir de manière ciblée là où se situe le goulet d’étranglement et à adapter le financement à l’incertitude.
Une PME industrielle ne doit pas remplacer tout son parc de machines. Elle peut prendre en leasing une machine clé à haute efficacité énergétique qui réduit les rebuts et la consommation d’électricité, avec des mensualités prévisibles plutôt qu’une importante sortie de capitaux.
La question la plus honnête n’est donc pas : pouvons-nous nous permettre cet investissement ? Mais : combien de temps pouvons-nous encore nous permettre de conserver l’ancienne machine ?
Qui parmi vous a déjà effectué ce calcul avec rigueur et a été surpris par le résultat ?