Dans la plupart des PME, le financement est discuté alors que la commande est déjà signée.
Le déroulement est étonnamment fréquent : besoin identifié, spécifications établies, offres comparées, fournisseur choisi, investissement décidé. Ce n’est qu’ensuite que l’on demande au service financier ou à la fiduciaire comment payer l’ensemble. Le financement apparaît comme une exécution, non comme un outil de structuration.
La principale possibilité de structuration a alors déjà été perdue. Effet sur les flux de trésorerie et le bilan, durée, risque lié à la valeur résiduelle et répartition des risques : tout dépend du mode de financement, qui ne peut plus que s’adapter à une décision déjà arrêtée au lieu de contribuer à sa conception.
Cela a des conséquences au-delà du cas individuel. Celui qui n’examine le financement qu’à la fin recourt presque automatiquement à la forme habituelle. Dans la plupart des entreprises, celle-ci n’a jamais été évaluée. Elle s’est simplement imposée au fil du temps : le père procédait ainsi, la banque principale connaît cette méthode et les derniers comptes la présentent de cette façon.
Dans un environnement où les banques examinent les demandes de manière plus sélective, accordent davantage de poids aux garanties et prennent plus de temps pour décider, cet ordre est risqué. [Source : enquête actuelle sur l’accès des PME au crédit] Un investissement économiquement judicieux peut échouer sur le financement alors qu’une autre structure aurait fonctionné. Les entreprises utilisent aussi régulièrement toute leur ligne de crédit pour un actif qui aurait pu être financé autrement, perdant ainsi leur marge de manœuvre pour le projet suivant.
L’alternative est peu spectaculaire, mais efficace : examiner les options de financement parallèlement aux achats. Qu’advient-il de nos liquidités au cours des 24 prochains mois ? Que signifie cet investissement pour notre capacité de crédit lors du prochain projet ? Quelle structure correspond au cycle d’utilisation de cet actif ? Quels risques voulons-nous supporter nous-mêmes ?
Cela demande quelques semaines de préparation et modifie étonnamment souvent la décision, rarement dans son montant, mais fréquemment dans sa structure. Le sujet est ainsi placé là où il doit être : à l’agenda de la direction, et non dans le processus d’exécution.
Un producteur alimentaire examine parallèlement le leasing, le crédit bancaire et l’autofinancement avant de commander une nouvelle ligne d’emballage.
Une question aux directions : à quel moment de votre processus d’investissement le financement intervient-il, et qui l’introduit ?