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Führung. Kapital. Technologie. Schweiz. Beiträge

Ein Agent braucht ein begrenztes Mandat

Ein KI-Agent sollte nicht mehr dürfen als nötig.

Die Monetary Authority of Singapore hat mit Branchenpartnern ein Papier zu Schutzmassnahmen für Agenten im Finanzbereich veröffentlicht. SAFR beschreibt Kontrollen während der Ausführung: Welche Handlung ist erlaubt, was muss vor ihr geprüft werden und wie bleibt sie nachvollziehbar? Es handelt sich um einen Vorschlag aus Singapur, nicht um eine Schweizer Vorschrift.

Für einen Leasingprozess ist das sehr praktisch. Ein Dokumentenagent darf Unterlagen lesen und eine Rückfrage entwerfen. Er braucht keinen Zugriff auf Zahlungen. Ein KYC-Agent darf Widersprüche markieren. Er sollte keinen Kunden selbständig freischalten.

Jeder Agent benötigt deshalb ein definiertes Mandat: Zweck, Datenquellen, erlaubte Aktionen, Limiten, verantwortliche Person und eine Möglichkeit zum sofortigen Stopp. Bei jedem kritischen Schritt sollte die Berechtigung erneut geprüft werden.

Die technische Fähigkeit eines Agenten beantwortet nicht die Frage, ob er eine Handlung ausführen darf.

Welche Aktion in Ihrem Prozess würden Sie einem Agenten ausdrücklich verwehren?

Quelle: https://www.mas.gov.sg/news/media-releases/2026/mas-partners-industry-to-develop-safeguards-for-ai-agents-in-finance

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Nachfolge, M&A und Wachstum

Die riskanteste Phase einer Übernahme kann nach der Unterschrift beginnen.
Vor einem Unternehmenskauf wird sehr viel gerechnet.
Bewertung.
Kaufpreis.
Steuern.
Garantien.
Finanzierungsstruktur.
Zu Recht.
Was danach kommt, ist nur gelegentlich genauso detailliert geplant.
Dabei treffen gerade in den ersten Jahren mehrere Belastungen zusammen.
Die Übernahmefinanzierung muss amortisiert werden.
Eine neue Führung muss Stabilität schaffen.
Und häufig besteht gleichzeitig Investitionsbedarf.
Das Schweizer KMU-Portal beschreibt die Herausforderung sehr deutlich. Bei familienexternen Nachfolgen müssen die erwirtschafteten Mittel häufig während fünf bis sechs Jahren stark für die Amortisation der Übernahmefinanzierung eingesetzt werden. Dadurch stehen dem Unternehmen weniger Mittel für operative Investitionen zur Verfügung.
Das kann problematisch sein.
Denn ein Verkäufer hat kurz vor einer Übergabe nicht immer den wirtschaftlichen Anreiz, noch einen kompletten Maschinenpark zu erneuern.
Der Käufer übernimmt dann nicht nur das Unternehmen.
Er übernimmt auch seine nächste Investitionsrunde.
Maschinen.
Fahrzeuge.
IT.
Standorte.
KPMG registrierte 2025 502 Schweizer M&A-Transaktionen. Für 2026 erwartet die Beratung weiterhin selektive Aktivität und hohe Anforderungen an Finanzierungsdisziplin und strategische Logik.
Daraus folgt für mich ein einfacher Grundsatz.
Der Investitionsbedarf der ersten 24 bis 36 Monate gehört in die Due Diligence.
Und seine Finanzierung sollte getrennt von der eigentlichen Kaufpreisfinanzierung gedacht werden.
Assetbasierte Finanzierung oder Leasing kann dabei helfen, notwendige Investitionen stärker an deren Nutzung zu koppeln.
Die wichtigste Finanzierungsfrage einer Nachfolge lautet deshalb nicht nur: Wie bezahlen wir den Verkäufer?
Sondern auch:
Wie finanzieren wir das Unternehmen, das wir danach besitzen?

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Die erste Frage an einen KI-Anbieter sollte lauten: Wo fliessen unsere Kundendaten hin?

ESMA macht digitale Innovation ab 2027 zu einer europäischen Aufsichtspriorität und nennt KI ausdrücklich. Die europäischen Aufsichtsbehörden warnen zugleich vor Abhängigkeiten von externen Technologieanbietern und Cyberrisiken. Das sind europäische Signale; daraus folgt keine unmittelbare neue Vorschrift für Schweizer Leasinggesellschaften.

Die betriebliche Frage ist trotzdem schon heute konkret. Welche Dokumente erhält ein Modell? Wer kann sie sehen? Wo werden Eingaben und Ergebnisse gespeichert? Wie lange? Und was geschieht, wenn ein Anbieter oder eine Schnittstelle ausfällt?

Wer erst nach dem Pilot über diese Punkte spricht, muss unter Umständen einen funktionierenden Prozess nochmals aufbauen. Ich würde daher Datenflüsse, Zugriffsrechte und Notfallbetrieb festlegen, bevor echte Kundendossiers verarbeitet werden.

Kontrolle ist kein Text in einer Richtlinie. Sie muss im System funktionieren und im Einzelfall nachprüfbar sein.

Könnten Sie den Weg einer Kundendatei durch Ihren KI-Prozess heute zeichnen?

Quellen: https://www.esma.europa.eu/press-news/esma-news/esma-sets-new-supervisory-priority-digital-innovation-2027
https://www.eba.europa.eu/publications-and-media/press-releases/esas-call-vigilance-over-external-dependencies-cyber-threats-and-private-credit-risks

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Datensouveränität wird zur Managementfrage

Die spannendste KI-Frage lautet vielleicht bald nicht mehr: Welches Modell nutzen wir?
Sondern: Wo liegen unsere Daten?
Eine im Juli 2026 auf dem Schweizer KMU-Portal veröffentlichte Erhebung zeigt ein interessantes Spannungsfeld.
89 Prozent der Befragten nutzen KI bereits beruflich.
51 Prozent halten es gleichzeitig für wichtig, dass KI-Systeme schweizerische oder europäische Datenschutzstandards einhalten.
Und 29 Prozent dürfen KI über private Accounts nutzen.
Das zeigt, wie schnell sich Technologie verbreitet.
Und wie langsam Governance manchmal folgt.
Für eine Geschäftsleitung reicht es deshalb nicht mehr, KI-Lizenzen zu beschaffen.
Sie muss eine Datenarchitektur entscheiden.
Welche Informationen dürfen in externe Systeme?
Welche bleiben intern?
Wie werden vertrauliche Kundendaten behandelt?
Wer kontrolliert Accounts und Berechtigungen?
Welche Modelle dürfen auf welches Unternehmenswissen zugreifen?
Was passiert mit Prompts und Ausgaben?
Diese Fragen klingen technisch.
Sie sind es nicht.
Sie betreffen geistiges Eigentum, Kundenschutz, Compliance und Wettbewerbsfähigkeit.
Und sie verändern Investitionen.
Vielleicht benötigt ein Unternehmen eine andere Cloud-Architektur.
Eine private KI-Umgebung.
Neue Schnittstellen.
Bessere Zugriffskontrollen.
Oder ein strukturiertes Wissenssystem, das Mitarbeitern sichere Informationen bereitstellt.
Datensouveränität wird damit zu Infrastruktur.
Und Infrastruktur gehört auf die Investitionsagenda.
Nicht erst dann, wenn der erste Vorfall zeigt, dass sie gefehlt hat.

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Der dritte KI-Pilot ist oft der Moment, in dem man die Plattform braucht.

Citi beschreibt mit Arc eine Infrastruktur, auf der Agenten in verschiedenen Bereichen unter einheitlichen Kontrollen laufen sollen. AXA baut einen globalen AI Hub; eine erste Version wird in fünf Einheiten genutzt. Beide Beispiele zeigen eine Organisationsfrage: Wer verwaltet Datenzugriff, Berechtigungen, Protokolle und Qualität, wenn aus einzelnen Tests ein Betriebsmodell wird?

Für eine Leasinggesellschaft braucht es keine Kopie einer Grossbank. Aber zehn voneinander getrennte Assistenten, jeder mit eigenem Zugriff auf Kundendaten, werden schnell schwer zu kontrollieren.

Ich würde deshalb gemeinsame Grundlagen definieren: zugelassene Datenquellen, Rollen, Freigaben, Testfälle und ein Protokoll der verwendeten Informationen. Darauf können spezialisierte Anwendungen für Antrag, KYC oder Vertragsprüfung aufbauen.

Die Plattform ist kein Selbstzweck. Ihr Wert zeigt sich, wenn ein guter Pilot ohne neue Sicherheitsdebatte in den Alltag überführt werden kann.

Welche Kontrolle müssten Sie heute für jeden KI-Pilot neu bauen?

Quellen: https://www.citigroup.com/global/news/perspectives/2026/competitive-differentiator-david-griffiths-building-worlds-most-ai-empowered-financial-institution
https://www.axa.com/press/press-releases/axa-and-publicis-sapient-collaborate-to-deploy-global-ai-hub-at-scale

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Produktivität statt KI-Rhetorik

Produktivität ist interessanter als Technologie.
Wir haben uns angewöhnt, Fortschritt mit Technologiebegriffen zu beschreiben.
KI.
Robotik.
Automation.
Digitalisierung.
Das Problem daran: Eine Technologie kann modern sein und wirtschaftlich trotzdem wenig verändern.
Für ein Schweizer KMU sind andere Grössen entscheidend.
Output pro Arbeitsstunde.
Durchlaufzeit.
Fehlerquote.
Rüstzeit.
Energie pro produziertem Teil.
Genau deshalb finde ich einen Punkt in der aktuellen KOF-Investitionsumfrage besonders interessant. Schweizer Unternehmen wollen 2026 nicht nur mehr investieren. Rationalisierung gewinnt als Investitionsmotiv ebenfalls an Bedeutung. 36 Prozent der Unternehmen nennen sie, gegenüber 32 Prozent im Vorjahr.
Das geschieht in einem Arbeitsmarkt, in dem 33,9 Prozent der Unternehmen Schwierigkeiten melden, qualifizierte Arbeitskräfte zu finden. Gleichzeitig waren im zweiten Quartal 2026 knapp 98’700 Stellen offen.
Beides gehört zusammen.
Wenn Fachkräfte knapp sind, kann Wachstum nicht dauerhaft daraus bestehen, einfach weitere Menschen einzustellen.
Produktivität wird zur strategischen Voraussetzung.
Das kann KI bedeuten.
Es kann aber genauso gut eine automatisierte Produktionsanlage sein.
Eine bessere Lagertechnik.
Ein digitaler Rapport.
Oder ein Servicefahrzeug, in dem der Techniker morgens bereits alles findet, was er braucht.
Vielleicht liegt darin auch ein Fehler unserer aktuellen Debatte.
Wir investieren zu oft in Kategorien.
«KI-Projekt.»
«Digitalisierungsprojekt.»
«Automationsprojekt.»
Besser wäre:
Welchen Engpass lösen wir und welchen messbaren Output gewinnen wir dadurch?
Wenn die Antwort überzeugend ist, folgt die nächste Frage.
Wie finanzieren wir diesen Produktivitätsgewinn so, dass er nicht an einer einmaligen Kapitalbelastung scheitert?
Technologie ist Mittel.
Produktivität ist Ergebnis.
Und nur das Ergebnis bezahlt am Ende die Rechnung.

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Zweimal Nein zur Selbstfesselung

70,15 Prozent Nein zur Neutralitätsinitiative. 72,52 Prozent Nein zur Ernährungsinitiative. Kein einziger Kanton sagte Ja. Das ist ein bemerkenswert klares Resultat.

Die beiden Vorlagen hatten wenig miteinander zu tun. Und niemand sollte behaupten, alle Nein-Stimmenden hätten aus denselben Motiven entschieden.

Eine gemeinsame Lesart drängt sich dennoch auf: Die Schweiz hat sich zweimal dagegen entschieden, Sicherheit mit starren Vorgaben zu verwechseln.

Neutralität braucht Handlungsspielraum

Neutralität ist kein Stillstand.

Die Neutralitätsinitiative hätte die sicherheitspolitische Zusammenarbeit der Schweiz deutlich eingeschränkt. Mit Militär- oder Verteidigungsbündnissen hätte sie grundsätzlich erst zusammenarbeiten dürfen, wenn ein militärischer Angriff auf die Schweiz erfolgt oder vorbereitet worden wäre. Sanktionen gegen kriegführende Staaten ausserhalb der UNO wären stark eingeschränkt worden.

Das klingt nach Konsequenz. Es hätte aber Handlungsspielraum gekostet.

Wer Zusammenarbeit erst beginnen darf, wenn die Bedrohung bereits da ist, beginnt zu spät.

Sicherheit entsteht vorher. Durch Austausch. Durch Übungen. Durch Partnerschaften. Durch Beziehungen, die funktionieren, bevor man sie braucht.

Das Nein ist deshalb kein Nein zur Neutralität. Die Neutralität bleibt bestehen. Abgelehnt wurde ihre weitgehende Festschreibung in einem engeren verfassungsrechtlichen Korsett.

Und das ist relevant.

Cyberangriffe, geopolitischer Druck oder organisierte Kriminalität fragen nicht nach Grenzen. Ein souveräner Staat muss deshalb entscheiden können, wann, mit wem und wie er seine Interessen schützt.

Selbstversorgung ist nicht dasselbe wie Versorgungssicherheit

Auch bei der Ernährungsinitiative steckt die entscheidende Frage bereits im Begriff Sicherheit.

Die Initiative wollte den Netto-Selbstversorgungsgrad innerhalb von zehn Jahren von rund 46 auf mindestens 70 Prozent erhöhen.

Mehr Eigenproduktion kann die Versorgung stärken. Autarkie ist daraus aber nicht automatisch abzuleiten.

Die Schweiz hat wenig landwirtschaftliche Fläche, eine hohe Bevölkerungsdichte und eine eng vernetzte Wirtschaft. Ihre Versorgung beruht deshalb auf mehreren Säulen: eigener Produktion, Importen und Pflichtlagern. Das Bundesamt für wirtschaftliche Landesversorgung hält ausdrücklich fest, dass die Inlandproduktion wesentlich ist, Importe aber ebenfalls notwendig sind.

Das ist keine Schwäche.

Es ist Diversifikation.

Jeder Risikomanager kennt das Prinzip: Resilienz entsteht nicht dadurch, alles auf eine Karte zu setzen. Sie entsteht durch unterschiedliche Bezugsquellen, Reserven und Alternativen.

Eine starke Schweizer Landwirtschaft gehört deshalb zur Versorgungssicherheit.

Verlässliche Handelspartner aber genauso.

Souveränität bedeutet, entscheiden zu können

Das führt zum eigentlichen Punkt.

Souveränität bedeutet nicht, möglichst wenig mit anderen zu tun zu haben. Souveränität bedeutet, selbst entscheiden zu können.

Wer sich den zukünftigen Handlungsspielraum vorsorglich nimmt, wird nicht automatisch unabhängiger.

Die Schweiz muss deshalb nicht zwischen Eigenständigkeit und Zusammenarbeit wählen.

Sie kann neutral sein und sicherheitspolitisch kooperieren.

Sie kann ihre Landwirtschaft stärken und international handeln.

Sie kann ihre Interessen verteidigen, ohne sich abzuschotten.

Gerade ein kleines Land im Herzen Europas ist stark, wenn es eigenständig entscheidet und gleichzeitig verlässlich vernetzt bleibt.

Das doppelte Nein vom 27. September lässt sich deshalb auch so lesen:

Nein zur Selbstfesselung.
Ja zum Handlungsspielraum.

Nicht weniger Zusammenarbeit macht die Schweiz souveräner und sicherer.

Sondern die Freiheit, selbst zu entscheiden, mit wem sie zusammenarbeitet.

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KYC besteht aus mehr als dem Sammeln von Ausweisen.

Die Deutsche Bank nutzt seit September eine agentische KI-Lösung für die Abklärung der Vermögensherkunft im Private Banking in Singapur und Hongkong. Sie recherchiert in freigegebenen Quellen, bereitet Informationen auf und zeigt Lücken auf. Die Beurteilung erfolgt weiterhin durch Menschen.

Im Schweizer Leasing ist die Ausgangsfrage eine andere. Doch auch hier wandern Angaben zwischen Antrag, Handelsregister, Identifikation, wirtschaftlich Berechtigten und internen Akten. Die eigentliche Arbeit liegt oft im Abgleich: Passt die Gesellschaft zur unterzeichnenden Person? Sind Angaben widersprüchlich? Welche Belege fehlen?

Ein KYC-Assistent könnte solche Fragen für die Sachbearbeitung vorbereiten. Er dürfte aus einem ungeklärten Treffer keine Freigabe machen. Gerade im Grenzfall muss er Unsicherheit sichtbar machen und an Compliance übergeben.

Der Nutzen wäre nicht ein schnelleres Häkchen, sondern ein vollständigeres und besser prüfbares Dossier.

Welche Rückfrage in Ihrem Onboarding wiederholt sich am häufigsten?

Quelle: https://wealth.db.com/en/about-us/news/2026/deutsche-bank-private-bank-launches-agentic-ai-kyc-processes.html

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Der richtige Massstab für den Standort Schweiz

Ein Standort kann im regionalen Vergleich gut dastehen und trotzdem unter Druck geraten.
McKinsey und Swiss AmCham halten in «Climbing higher» fest, dass rund 80 Prozent der interviewten CEOs die Schweiz mit globalen Standorten vergleichen. Die Gesprächspartner repräsentieren vor allem die Perspektive international tätiger Unternehmen.
Ich halte diesen Befund auch für Schweizer KMU für relevant. Der richtige Massstab ergibt sich aus der Entscheidung des Kunden. Welche Qualität kann er anderswo beziehen? Wie schnell wird geliefert? Wie zuverlässig werden Probleme gelöst?
Wer diese Fragen nur anhand vertrauter Wettbewerber beantwortet, macht sich das Urteil möglicherweise zu leicht.
Dasselbe gilt für Investitionen. Eine neue Anlage sollte daran gemessen werden, ob sie unsere Position im tatsächlichen Wettbewerb verbessert. Ein Fortschritt gegenüber dem eigenen Maschinenpark reicht als Begründung noch nicht aus.
Standortstärke entsteht aus vielen solchen Entscheidungen. Und aus dem Mut, einen Vergleich zu wählen, bei dem wir noch etwas lernen können.

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